Bei einem ausgedehnten Mittagessen in Luxemburg haben wir Ulrich Ogiermann, den ehemaligen CEO von Cargolux und Chief Cargo Officer bei Qatar Airways, gebeten, auf zwei Jahrzehnte zurückzublicken, die das Frachtergeschäft neu geprägt haben.

Q: Wenn Sie das Verhalten der Verlader heute mit etwa 2005 vergleichen: Was ist die größte Verschiebung?

Ulrich Ogiermann: Der Kunde ist heute ein anderer. Vor zwanzig Jahren drehte sich unsere Welt um die Spediteure und um einen einigermaßen berechenbaren Mix an Industriefracht. Bekleidung aus Asien, Automobilteile, Pharmazeutika, verderbliche Ware, gelegentlich eine übergroße Projektsendung. Die Mengen liefen über Verträge, mit denen man planen konnte.

Dann kam der E-Commerce richtig in Fahrt, und der Schwerpunkt verschob sich. Plötzlich bestand ein großer Teil dessen, was wir flogen, aus kleinen Paketen an Endverbraucher, nicht aus Paletten an Fabriken. Das hat alles nachgelagert verändert. Die Bodenabfertiger mussten ihre Lager neu denken. Die Zollabwicklung musste mit Millionen geringwertiger Sendungen statt mit Tausenden Handelsrechnungen umgehen. Die klassischen Kombi-Carrier, die mit Bellyhold-Kapazitäten und einem soliden Industriegeschäft groß geworden waren, mussten entscheiden, ob sie diesem Verkehr nachjagen oder ihn den Integratoren und den neuen chinesischen Plattformen überlassen.

Was man manchmal übersieht: B2C hat B2B nicht ersetzt. Es ist obendrauf gekommen. Die Branche wurde also gleichzeitig geschäftiger und volatiler. Die Nachfragespitzen sind heute schärfer. Eine Werbeaktion in einem Markt kann Tonnage in einer Weise bewegen, wie wir das früher nie gesehen haben.

Q: Die Digitalisierung war auf jeder Konferenz in den 2000ern das große Versprechen. Ist sie tatsächlich angekommen?

Ulrich Ogiermann: Teilweise. Ich erinnere mich an Podien um 2006, 2007 herum, in denen wir innerhalb von fünf Jahren papierlos sein sollten. End-to-End-Sichtbarkeit, dynamisches Pricing, das ganze Programm. Die Folien waren wunderschön.

Die Realität war langsamer und unsauberer. Der e-AWB hat länger gebraucht, um zur Norm zu werden, als irgendjemand zugeben wollte. Buchungsplattformen mussten mehrere Wellen durchlaufen, bis etwas Bestand hatte. Über Jahre haben Airlines ernsthaft Geld in Systeme gesteckt, die nicht mit den Systemen der Spediteure sprachen, und die Spediteure haben eigene Portale gebaut, die nicht mit denen der Airlines sprachen. Jeder war digital auf seiner eigenen Insel.

Was wirklich etwas verändert hat, war, ehrlich gesagt, die Pandemie. Als die Leute nicht mehr ins Büro gehen und ein Stück Papier übergeben konnten, mussten die Behelfslösungen weg. Die Kapazitäten waren so knapp, dass derjenige, der am schnellsten anbieten und bestätigen konnte, die Buchung gewann. Das hat in achtzehn Monaten mehr für die digitale Akzeptanz getan als ein Jahrzehnt an Konferenzpodien.

Wir sind immer noch nicht da, wo wir sein sollten. Die Branche ist nach wie vor fragmentierter, als sie nach außen hin wirkt. Aber die Richtung stimmt jetzt wenigstens.

Q: Und Nachhaltigkeit? Das ist von einer Fußnote auf die Titelseite gerückt.

Ulrich Ogiermann: Vollständig. Als ich Ende der Neunziger bei Cargolux anfing, ging es bei Umweltfragen im Wesentlichen um Lärmkontingente an bestimmten Flughäfen und um Treibstoffeffizienz aus Kostengründen. Niemand hat in einer Vorstandssitzung das Wort Nachhaltigkeit benutzt. Hätte man in einer kommerziellen Besprechung CO2 angesprochen, hätte man einen höflichen Blick geerntet und wäre zur nächsten Folie übergegangen.

Als ich bei Qatar Airways war, wurde es allmählich zu einem ernsthaften Tagesordnungspunkt. Heute ist es unvermeidlich. Kunden fragen nach Emissionsdaten für einzelne Sendungen. Investoren und Banken fragen nach Transformationsplänen. Regulierer, gerade in Europa, setzen Zeitpläne, die die Branche einhalten muss, ob die Technologie und die Treibstoffversorgung nun bereit sind oder nicht.

Ich bin da nicht zynisch. Die Richtung ist richtig. Aber ich denke, wir müssen ehrlich sein: Nachhaltiger Flugkraftstoff in den Mengen und zu den Preisen, über die diskutiert wird, ist eine große Herausforderung, vor allem für die Fracht, die preissensibler ist als der Passagierbereich. Aber die Diskussion hat sich enorm weiterentwickelt. Das ist die Veränderung.

Q: Was hat sich nach all dem nicht verändert?

Ulrich Ogiermann: Die Grundlagen. Luftfracht ist nach wie vor ein Dienstleistungsgeschäft, das damit steht und fällt, ob die Sendung dort ankommt, wo sie ankommen soll, in dem Zustand, in dem sie ankommen soll, an dem Tag, an dem sie ankommen soll. Die ganze Technologie und alle neuen Nachfragemuster sitzen obendrauf auf dieser einfachen Tatsache.

Das andere, was sich nicht verändert hat, ist die Zyklizität. Wir hatten gute und schlechte Jahre, solange ich denken kann, und wer Ihnen erzählt, er habe einen Weg gefunden, diese Kurve zu glätten, der will Ihnen etwas verkaufen. Man baut seine Flotte und sein Netzwerk auf lange Sicht und akzeptiert, dass manche Jahre weh tun werden. Die Unternehmen, die überleben, sind diejenigen, die im Abschwung nicht die Nerven verlieren und im Aufschwung nicht die Disziplin.

Und es ist immer noch ein Geschäft mit Menschen. Die Beziehungen zwischen Airlines, Spediteuren, Bodenabfertigern und Verladern sind heute genauso wichtig wie vor dreißig Jahren. Die Namen auf den Verträgen ändern sich. Der Handschlag, in welcher modernen Form auch immer, zählt nach wie vor.