Man lernt mehr über eine Organisation in einer Krise als in Jahren normaler Operationen. Die Systeme, die auf dem Papier robust aussehen, werden getestet. Die Menschen, auf die man glaubte sich verlassen zu können, zeigen, ob dieses Vertrauen gerechtfertigt war. Und man entdeckt die eigenen Grenzen.

Ich habe zwei große Störungen erlebt, die geprägt haben, wie ich über Krisenmanagement denke: den Vulkanausbruch auf Island 2010 und die Katar-Blockade 2017.

Als der Eyjafjallajökull ausbrach

Im April 2010 legte ein Vulkan mit einem unaussprechlichen Namen den europäischen Luftraum für sechs Tage lahm. Bei Cargolux gingen wir über Nacht von vollem Betrieb zu null Flügen. Nicht weil unsere Flugzeuge beschädigt waren, sondern weil die Behörden die Aschewolke als zu gefährlich zum Durchfliegen einstuften.

Die unmittelbare Herausforderung war Information. Niemand wusste, wie lange die Schließung dauern würde. Die Prognosen änderten sich ständig. Kunden hatten Fracht am Boden ohne klaren Weg nach vorn.

Wir trafen eine frühe Entscheidung, die sich als wichtig erwies: häufig kommunizieren, auch wenn wir nichts Neues zu sagen hatten. Schweigen erzeugt Angst. Zu sagen “wir wissen es immer noch nicht, aber hier ist, was wir tun” ist besser als nichts zu sagen.

Die operative Reaktion erforderte Kreativität. Manche Fracht wurde über Flughäfen außerhalb der betroffenen Zone umgeleitet. Straßentransport deckte Entfernungen ab, die normalerweise für Luftfracht undenkbar wären. Wir priorisierten Sendungen nach Dringlichkeit statt nach kommerziellem Wert. Pharmazeutische Produkte und Fertigungskomponenten, die Produktionslinien stoppen würden, kamen zuerst.

Was ich lernte, war, dass Krisenmanagement hauptsächlich Entscheidungsfindung unter Unsicherheit ist. Man wird nie vollständige Informationen haben. Auf Gewissheit zu warten bedeutet, zu lange zu warten. Die beste Entscheidung treffen, die man mit dem Wissen kann, das man hat, dann anpassen, wenn sich die Situation entwickelt.

Die Katar-Blockade

Sieben Jahre später, bei Qatar Airways, entstand eine andere Art von Krise. Im Juni 2017 brachen Saudi-Arabien, die VAE, Bahrain und Ägypten die diplomatischen und wirtschaftlichen Beziehungen zu Katar ab. Über Nacht schloss der Luftraum der Nachbarländer für katarische Flugzeuge.

Für Qatar Airways Cargo war das existenziell. Unser Hub in Doha konnte plötzlich Schlüsselmärkte nicht mehr über normale Routen erreichen. Flüge, die früher den saudi-arabischen Luftraum durchquerten, mussten Alternativen finden.

Die operative Reaktion war in mancher Hinsicht ähnlich wie beim Vulkan: umleiten, anpassen, priorisieren. Aber die Blockade brachte Komplexitäten mit sich, die der Vulkan nicht hatte. Das war keine Naturkatastrophe, die vorübergehen würde. Es war eine politische Entscheidung ohne klares Enddatum.

Wir mussten alternative Lieferketten für Katar selbst aufbauen. Ein Land, das viele Güter über seine Nachbarn importiert hatte, brauchte nun Luft- und Seeverbindungen, um blockierte Landgrenzen zu ersetzen. Die Frischlebensmittelversorgung wurde besonders wichtig. Man kann kein Gemüse auf Vorrat lagern.

Die Lektion aus der Blockade war über Resilienz statt Effizienz. In normalen Zeiten optimieren Lieferketten für Kosten. In einer Krise zählt Flexibilität mehr als Effizienz. Alternative Routen, Ersatzlieferanten und Beziehungen zu mehreren Carriern zu haben ist eine Versicherung, die man hoffentlich nie braucht, aber verzweifelt benötigt, wenn etwas schiefgeht.

Was Krisen über Führung lehren

Beide Störungen lehrten mich, dass Krisen Charakter offenbaren. Manche Menschen wachsen im Moment. Sie werden unter Druck ruhiger, denken klarer und übernehmen Verantwortung für Probleme, die nicht streng genommen ihre sind. Andere erstarren oder konzentrieren sich darauf, sich selbst zu schützen.

Man kann im Voraus nicht wissen, in welche Kategorie jemand fällt. Der beste Prädiktor, den ich fand, war, wie sie mit kleinen Problemen umgingen. Menschen, die kleinere Fehler übernahmen und schnell beheben, tendierten dazu, in großen Krisen gut abzuschneiden. Menschen, die für kleine Probleme Ausreden machten oder Schuld weitergaben, taten das Gleiche, wenn viel auf dem Spiel stand.

Die andere Lektion war über Kommunikation. In einer Krise müssen Menschen von der Führung hören. Nicht nur Information, sondern Richtung. “Hier ist, was wir tun und warum” beruhigt mehr als eine perfekte Erklärung des Problems.

Schließlich lernte ich, dass Erholung genauso wichtig ist wie Reaktion. Der Vulkan endete. Die Blockade ließ schließlich nach. In beiden Fällen prägte, wie wir zum Normalbetrieb zurückkehrten, wie Kunden und Mitarbeiter uns danach sahen. Eine Organisation, die gestärkt hervorging, mit besseren Prozessen und stärkeren Beziehungen, baute dauerhaften Vorteil aus vorübergehender Störung.

Krisen sind unvermeidlich. Wie man sich darauf vorbereitet und daraus lernt, trennt Organisationen, die gedeihen, von denen, die nur überleben.