Au cours de trois décennies dans le fret aérien, j’ai travaillé à Francfort, Johannesburg, Luxembourg, Doha, Londres et Milan. Chaque lieu m’a appris quelque chose de différent sur le leadership, et sur moi-même.

L’industrie attire un type particulier de personne. Les gens du cargo tendent à être pratiques, directs et désintéressés par le statut pour lui-même. Mais la façon dont cette praticité s’exprime varie énormément selon l’endroit où vous êtes.

Allemagne : processus et précision

J’ai commencé chez Lufthansa Cargo à Francfort. La culture y était méthodique. Chaque processus avait sa documentation. Chaque écart nécessitait une justification. Les réunions commençaient à l’heure et respectaient l’ordre du jour.

Pour un jeune professionnel, c’était une excellente formation. Cela a construit des habitudes de rigueur qui m’ont bien servi tout au long de ma carrière. Quand on apprend à penser en systèmes, on peut adapter ces systèmes à n’importe quel environnement.

Mais la culture processuelle allemande a aussi ses limites. Elle peut ralentir la prise de décision quand la vitesse compte. Et elle peut créer une résistance aux idées venant de l’extérieur du cadre établi.

Afrique australe : les relations d’abord

En 1993, j’ai déménagé à Johannesburg pour diriger les ventes et services cargo pour l’Afrique australe. Le contraste était immédiat.

En Afrique du Sud, les relations d’affaires fonctionnent sur une base différente. La confiance se construit par le temps et la connexion personnelle, pas par la conformité aux processus. Les gens voulaient savoir qui vous étiez avant de savoir ce que vous pouviez faire pour eux.

J’ai vite appris que l’instinct allemand de mener avec les données et les processus ne fonctionnerait pas à Johannesburg. Les données comptaient toujours, mais elles venaient en second. D’abord, on construit la relation. Ensuite, on peut avoir la conversation d’affaires.

Ce n’était pas moins rigoureux. C’était rigoureux dans une dimension différente.

Luxembourg : petit pays, portée mondiale

Rejoindre Cargolux en 1998 signifiait s’adapter à nouveau. Le Luxembourg est un pays de 600 000 habitants, mais sa compagnie de fret opère à l’échelle mondiale. La culture reflète cette dualité.

Les Luxembourgeois sont multilingues par nécessité. La plupart des personnes avec qui j’ai travaillé parlaient quatre ou cinq langues couramment. Cela crée un état d’esprit naturellement international. Les idées venant de n’importe où sont bienvenues si elles fonctionnent.

Mais les petits pays ont aussi de petits réseaux. Tout le monde connaît tout le monde. La réputation compte plus que dans un marché plus grand. Si vous prenez un engagement, vous devez le tenir, car vous reverrez les mêmes personnes.

Diriger Cargolux signifiait équilibrer la culture locale du Luxembourg avec les exigences d’une opération mondiale. Le conseil attendait transparence et gestion financière conservatrice. Les clients attendaient un service de classe mondiale indépendamment de la taille de la compagnie.

Le Moyen-Orient : ambition et rythme

Qatar Airways Cargo était un défi entièrement différent. Quand je suis arrivé en 2012, la compagnie était ambitieuse mais construisait encore ses capacités cargo. Au cours des années suivantes, nous l’avons développée pour en faire l’un des trois premiers transporteurs de fret au monde.

Le rythme à Doha était extraordinaire. Des décisions qui prendraient des mois en Europe pouvaient se prendre en jours. Le capital était disponible pour les bons projets. L’attente était des résultats, livrés rapidement.

nes qui s’épanouissent sous pression. Mais il exige aussi de la discipline. Quand tout va vite, il est facile de prendre des engagements qu’on ne peut pas tenir. J’ai constaté que les habitudes construites en Allemagne, les compétences relationnelles apprises en Afrique et la flexibilité multilingue du Luxembourg se sont toutes réunies à Doha.

Ce que je ferais différemment

Si je recommençais, je serais plus impitoyable sur la concentration. Chaque organisation accumule des activités qui ne soutiennent pas directement le cœur de métier. Elles persistent parce que les supprimer est inconfortable, pas parce qu’elles ajoutent de la valeur.

Je serais aussi plus clair plus tôt sur qui veut faire partie du voyage et qui ne le veut pas. Construire une équipe qui partage votre direction est plus important que le talent individuel. Les personnes qui ne sont pas engagées sur le chemin ralentiront tout le monde.

Le fil conducteur

Malgré les différences, une chose était constante partout où j’ai travaillé. Les gens du cargo résolvent les problèmes. Ils ne se plaignent pas de pourquoi quelque chose est difficile. Ils trouvent comment le faire fonctionner.

Cet état d’esprit pratique est la vraie culture de l’industrie du fret aérien, quelle que soit la géographie.