On en apprend plus sur une organisation en temps de crise qu’en des années d’opérations normales. Les systèmes qui semblent robustes sur le papier sont mis à l’épreuve. Les personnes sur lesquelles on pensait pouvoir compter révèlent si cette confiance était justifiée. Et on découvre ses propres limites.

J’ai traversé deux perturbations majeures qui ont façonné ma façon de penser la gestion de crise : l’éruption du volcan islandais en 2010 et le blocus du Qatar en 2017.

Quand l’Eyjafjallajökull a explosé

En avril 2010, un volcan au nom imprononçable a fermé l’espace aérien européen pendant six jours. Chez Cargolux, nous sommes passés d’opérations complètes à zéro vol du jour au lendemain. Pas parce que nos avions étaient endommagés, mais parce que les autorités ont jugé le nuage de cendres trop dangereux pour voler.

Le défi immédiat était l’information. Personne ne savait combien de temps durerait la fermeture. Les prévisions changeaient constamment. Les clients avaient du fret au sol sans voie claire pour avancer.

Nous avons pris une décision précoce qui s’est avérée importante : communiquer fréquemment même quand nous n’avions rien de nouveau à dire. Le silence crée l’anxiété. Dire “nous ne savons toujours pas, mais voici ce que nous faisons” est mieux que de ne rien dire.

La réponse opérationnelle a nécessité de la créativité. Certaines marchandises ont été réacheminées via des aéroports hors de la zone affectée. Le transport routier a couvert des distances normalement impensables pour le fret aérien. Nous avons priorisé les expéditions selon l’urgence plutôt que la valeur commerciale. Les produits pharmaceutiques et les composants de fabrication qui arrêteraient les lignes de production passaient en premier.

Ce que j’ai appris, c’est que la gestion de crise concerne principalement la prise de décision dans l’incertitude. On n’aura jamais d’information complète. Attendre la certitude signifie attendre trop longtemps. Prendre la meilleure décision possible avec ce qu’on sait, puis ajuster à mesure que la situation évolue.

Le blocus du Qatar

Sept ans plus tard, chez Qatar Airways, un autre type de crise a émergé. En juin 2017, l’Arabie saoudite, les Émirats arabes unis, Bahreïn et l’Égypte ont rompu les liens diplomatiques et économiques avec le Qatar. Du jour au lendemain, l’espace aérien des pays voisins s’est fermé aux avions qataris.

Pour Qatar Airways Cargo, c’était existentiel. Notre hub à Doha ne pouvait soudainement plus atteindre les marchés clés par les routes normales. Les vols qui transitaient auparavant par l’espace aérien saoudien devaient trouver des alternatives.

La réponse opérationnelle était similaire à certains égards à celle du volcan : réacheminer, s’adapter, prioriser. Mais le blocus a introduit des complexités que le volcan n’avait pas. Ce n’était pas une catastrophe naturelle qui passerait. C’était une décision politique sans date de fin claire.

Nous avons dû construire des chaînes d’approvisionnement alternatives pour le Qatar lui-même. Un pays qui importait beaucoup de marchandises via ses voisins avait maintenant besoin de connexions aériennes et maritimes pour remplacer les frontières terrestres bloquées. L’approvisionnement en produits frais est devenu particulièrement important. On ne peut pas stocker des légumes.

La leçon du blocus concernait la résilience plutôt que l’efficacité. En temps normal, les chaînes d’approvisionnement optimisent les coûts. En crise, la flexibilité compte plus que l’efficacité. Avoir des routes alternatives, des fournisseurs de secours et des relations avec plusieurs transporteurs est une assurance qu’on espère ne jamais utiliser mais dont on a désespérément besoin quand les choses tournent mal.

Ce que la crise enseigne sur le leadership

Les deux perturbations m’ont appris que la crise révèle le caractère. Certaines personnes se surpassent dans le moment. Elles deviennent plus calmes sous pression, pensent plus clairement et prennent en charge des problèmes qui ne sont pas strictement de leur responsabilité. D’autres se figent ou se concentrent sur leur propre protection.

On ne peut pas savoir à l’avance dans quelle catégorie quelqu’un se trouve. Le meilleur prédicteur que j’ai trouvé était comment ils géraient les petits problèmes. Les personnes qui assumaient les échecs mineurs et les corrigeaient rapidement avaient tendance à bien performer dans les crises majeures. Les personnes qui trouvaient des excuses ou rejetaient la faute pour les petits problèmes faisaient de même quand les enjeux étaient élevés.

L’autre leçon concernait la communication. En crise, les gens ont besoin d’entendre la direction. Pas seulement de l’information, mais une direction. “Voici ce que nous faisons et pourquoi” rassure plus qu’une explication parfaite du problème.

Enfin, j’ai appris que la reprise compte autant que la réponse. Le volcan s’est terminé. Le blocus s’est finalement assoupli. Dans les deux cas, la façon dont nous sommes revenus aux opérations normales a façonné la façon dont les clients et les employés nous ont vus ensuite. Une organisation qui en est sortie plus forte, avec de meilleurs processus et des relations plus solides, a construit un avantage durable à partir d’une perturbation temporaire.

La crise est inévitable. Comment on s’y prépare et ce qu’on en apprend sépare les organisations qui prospèrent de celles qui survivent simplement.